至於GeneralRE，情況變得比以前好多了，RonFerguson加上JoeBrandon與TadMontross以及一班能幹的團隊在2000年實行了許多做法，讓公司的獲利回到過去的水平，雖然我們的訂價還無法完全修正過來，但對於獲利情況最差的那部份業務，我們已大幅調整價格或乾脆捨棄掉，如果2001年沒有再發生什麼重大的天災人禍，GeneralRE的浮存金成本可望大幅下降。
過去幾年，對於Ron跟他的團隊來說並不好過，但所幸他們已經做出最困難的抉擇，查理跟我仍然給予其肯定的掌聲，GeneralRE擁有許多重要且穩定的競爭優勢，更棒的是，我相信其經理人一定能夠充分發揮運用這些優勢。
總的來說，其他規模較小的保險業務在2000年產生了可觀的承保利益，同時一如過去十年來持續貢獻大量的浮存金，如果把這些公司視為單一獨立的企業，那麼他們絕對可以稱得上是一家經營績效優異的保險公司，而因為這些事業隱身在Berkshire如此龐大的事業體中，外界無法理解他們的努力與成就，但至少我個人能夠深深地體會地，去年我感謝過Rod、John、Don等人，今年則還要再加上美國責任險的Tom以及Cypress的新任主管Michael。
大家可能會發現過去我常稱讚的Brad-Cypress公司的前任總裁，已不在上述的名單當中，那是因為我們位於辛辛那堤的制服公司-費區海默需要一位新的經理人，所以我們特地拜託Brad，在Berkshire我們很少調動經理人，不過現在看來我們應該要再多試一試，因為Brad在新職務上表現相當優異，就如同他原來在Cypress的表現一般。
蓋可保險(1-800-847-7536orGEICO.com)
下表是用來顯示蓋可保險成長幅度的一張表，去年我很興奮地向各位報告我們2000年在廣告行銷的大筆投入，並強調每一分錢都節節實實花在刀口上，事實證明我錯了，我們額外投入的經費並沒有為我們相對增加詢問的電話，而且平均每通詢問電話最後成交的比率幾年來也首度下滑，這些不利的發展使得我們平均每張保單的取得成本大幅增加。
事後悔恨犯下的錯誤固然不對，但勇敢承認並虛心檢討原因卻大有助益，雖然這種景象在美國企業的內部高層會議上並不常見，查理跟我本人幾乎很少看到有人會誠心誠意的檢討一項錯誤的決策，尤其是跟購併案有關，唯一著名的例外是華盛頓郵報認真客觀地檢討三年前的一項失敗的購併案，除此之外，就只看到大家對成功的案子歌功頌德，至於愚蠢的決定則隻字未提，置之不理。
這類錯誤投資最後的下場往往是在財報上一次打銷提列非常損失，專業經理人最喜歡這樣搞，這使得近年來這類"不常"發生的科目，反而成為一般公司的損益表上的常客，至於它發生的原因則沒有人願意花時間去深究，CEO通常將它們歸類為無性生殖。
回到GEICO的檢討，去年取得成本大幅增加主要歸咎於四個原因，且全部都有一個共通點。
首先，我們的廣告頻率過高，在某些媒體的曝光實在是過度頻繁，大家知道大量且密集透過媒體傳遞訊息的效果絕對是遞減的，同樣在有線電視，一個小時內連續第三波的廣告，其效果絕對比不上第一波。
其次，所有的軟柿子可能都已經被我們給撿光了，很明顯的，雖然願意經由直效行銷參與投保的客戶群分布甚廣，但不論如何，老一輩的人就是不願透過這種管道投保，當然時間站在我們這一邊，這種排斥感終究會消退，新一代樂於接受新事物的年輕人，很快就會發現透過直接投保可以為他們省下大筆的保費。
另外一個肯定會降低成交率的因素是GEICO的投保資格審核趨嚴，去年不管是事故發生的頻率與嚴重性都提高，使得某些地區的費率變得不合理，在這種情況下，我們必須提高承保的標準，同時提高費率，這兩項變動使得我們相對於其他對手的競爭力略微下降。
當然我必須強調，對於大部分打電話上門投保的顧客來說，還他們是可以省下一大筆錢，不過比起過去可以省下200美元，現在只能省50美元，其吸引力確實大不如前，所以費率提升使得我們的價格與其他同業相近，絕對會影響我們在客戶間受歡迎的程度。
最後，產險業的競爭版圖產生了一項重大變化，那就是目前排名第一市佔率約19%的StateFarm，對於費率調整的反應速度相當緩慢，雖然他的成本的增加幅度肯定與其他同業不相上下，StateFarm去年的承保損失率(包含回饋保戶的退佣)高達18%，相較之下GEICO則只有4%，即便如此我們浮存金的成本也高達6.1%，(相對於我們預估長期成本為零，這種結果當然不令人滿意)，我們估算StateFarm2000年的浮存金成本將高達23%，而當市場上最大的玩家，竟然願意忍受如此高的經營成本，其他業者的處境就可想而知了。
共12页: 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 6 [7] [8] [9] [10] [11] [12] 下一页
