這樣的問題讓我有機會談談近年來相當熱門的話題-公司治理，首先我相信最近許多公司的董事們已開始試著把他們的腰桿打直，而現在的投資人比起以前來說，也慢慢地被公司當作真正的擁有人來對待，但是評論專家並沒有仔細地去區別目前公開上市公司三種截然不同的經營權與所有權形態，雖然在法律上，董事們應該承擔的責任是責無旁貸的，但他們能發揮影響力進行改變的程度卻有很大的不同，大家通常都把注意力擺在第一類的案例之上，因為這是目前一般企業的常態，但由於Berkshire本身是屬於第二類，甚至有一天會變成第三類，所以在這裡我們有必要討論一下三者的不同。
首先是第一類，也是目前最普遍的一類，在公司的股權結構中，並沒有一個具掌控能力的大股東，在這種情況下，我相信董事會的行為應該要像是公司有一個因事未出席的大股東一樣，在各種情況下，都要能夠確保這位虛擬大股東的長期利益不會受到損害，然而很不幸的是，所謂的長期利益，反而給了董事會很大的彈性操作空間，而假設董事會運作尚稱順暢，不過經營階層卻很平庸甚至差勁時，那麼董事會就必須負起責任將經營階層換掉，就好像一般公司老闆會做的決定一樣，另外要是經營階層能力尚可，只不過過於貪心，不時地想要從股東的口袋裡撈錢，那麼董事會就必須適時地出史N浦箒K給予警告。
在這種一般常見的情況下，當個別董事發覺有不合理的現象時，應該試著說服其他董事有關他的看法，若能夠成功，那麼董事會就有能力做出適當的決定，但是假設要是這位落寞的董事孤掌難鳴，無法獲得其他董事的支持，那麼他就應該要讓沒能出席的股東知道他的看法，當然很少有董事真的這樣做，很多的董事事實上並沒有足夠的膽識敢做這樣大膽的動作，但我卻認為這樣的舉動並沒有什麼不妥，當然假設問題真的很嚴重的話，自然而然發出不平之鳴的董事一定會遭到其他不認同看法的董事嚴正的駁斥，認為反對的董事不要在枝微末節或是非理性的原因上搗亂。
對於前述討論的董事會形態，我認為董事的人數不必太多，最好是十個以內，同時大部分成員應該從外部遴選，而外部董事應該要能夠建立對CEO表現的評核制度，並定期聚會，在CEO不在場的情況下，依據這些原則評斷其表現。
至於董事會成員遴選的條件，並須具備商業經驗、對這項角色有興趣同時以股東利益為導向，只是目前大部分被遴選出來的董事，大多是因為他們的社會地位或只是為了增加董事會成員的多樣化，這樣的做法是錯誤的，更有甚至，這種錯誤還有後遺症，因為董事被任命之後就很難再加以撤消，好說話且沒有意見的董事是不怕找不到位置的。
第二種就像是發生在Berkshire的，具控制權的大股東本身也是經營階層，在某些公司，經過特殊的安排，將公司的股權按投票權重的不同分成兩類，也會產生這種情況，在這種情況下，很明顯的董事會並非所有權人與經營階層之間的中介，且除非經由勸說，否則董事會很難發揮改變的影響力，也因此要是老闆經營者本身的能力平庸或很差勁或不顧他人，則董事除了表示反對以外，別無他法，而要是與老闆經營者沒有關係的董事碰巧做出相同的結論，有時或許還有用，但大部分的狀況下是無濟於事的。
而要是公司無法做出改變，且情況演變的很嚴重時，外部董事就應該要辭職，外部董事的辭職等於是對現有的經營階層投下反對票，同時凸顯外部董事沒有能力糾正老闆經營者缺失的現象。
第三種情況是公司擁有具控制權的大股東，但卻不參與公司經營，這種特殊個案在現實社會中有Hershey食品與道瓊公司等例子，公司能夠充分運用外部董事的能力，若是董事們對於經營階層的能力或品格感到不滿意，他們可以直接向大股東反應(當然大股東可能也是董事成員)，這種環境相當適合外部董事的發揮，因為他只需要將情況向單一且關心公司前景的所有權人報告，同時只要論點理由充分就可以馬上發揮改變的效果，但即便如此，有意見的董事也只能有這樣的選擇管道，若是他對於特定事情的處理結果不滿意，他還是只能辭職而別無其他選擇。
理論上，第三種情況最能夠確保一流的經營階層存在，因為第二種情況，老闆不可能把自己給Fire掉，而第一種情況，董事們通常很難與表現平庸又難以駕馭的經理人打交道，而除非那些有意見的董事能夠獲得董事會多數的支持，這是一件很困難的協調溝通任務，尤其是經營階層的表現雖然可恨但卻罪不至死的時候，基本上他們的手腳是被綁的死死的，實務上，面臨這種現象的董事通常會說服自己留在董事會，至少還能有所圖，但在此同時，經營階層卻還是同樣可以為所欲為。
在第三種情況下，老闆本身不必衡量自己的表現也不必費心去取得多數人的支持，同時他也可以確保所遴選出來的外部董事將可對董事會的素質有所提升，而這些被選中的董事，也可以確定所提出的建議會真正被聽進去，而不是被消極捣N频慕洜I階層當作是耳邊風，而若是大股東本身夠聰明且有自信，那麼他就能夠找到以股東利益為優先的菁英經理人，還有一點更重要的是，他能夠隨時準備改正本身所犯的錯誤。
