去年我們所做的乃是基於1991年買進HH布朗鞋業-一家管理良善的鞋子、靴子製造公司的續曲，布朗鞋業成為一家真正成功的贏家，雖然一開始我們就對他就有相當高的標準，但是在Frank與其他經理人的努力之下，這家公司的表現甚至還超過我們的預期，基於我們對Frank團隊的信心，接著在1992年年底我們又買下Lowell鞋業，Lowell是一家女鞋與護士鞋的老牌製造公司，不過他的管理還需要改進，再一次他的表現又超乎我們的預期，所以我們立刻又再接再厲在去年又趁機買下緬因州的Dexter鞋業，一家專門製造高級男女鞋的品牌，這次我可以向大家保證Dexter並不需要改造，Dexter是查理跟我在職業生涯中，所見過最好的公司之一。
話說HaroldAlfond從20歲以時薪25美分開始到製鞋工廠做工，並在1956年靠著一萬美元的資本創立Dexter，1958年他的侄子Peter加入，從此兩人建立起年產750萬雙鞋子的企業，大部分的鞋子都在緬因州生產，其餘的則在波多黎各，就像大家都知道的，國內的製鞋業，一般被認為無法與國外進口低價產品競爭，但是大家似乎忘記提醒布朗鞋業與Dexter經營團隊有這麼一回事，是他們讓兩家公司位於美國的工廠擁有高度的競爭力以對抗外來的入侵者。
Dexter還包含77家的零售門市，主要集中在西北地區，該公司同時也是高爾夫球鞋的主要製造商，全美的市場佔有率約為15%，不過他的主要業務還是傳統通路商的傳統鞋類，這也是它最擅長的領域，去年Dexter還獲得Nordstrom與JCPenny所頒發的年度最佳供應商獎項。
Berkshire只能從1993年11月7號購併日後開始計入Dexter的業績，在1994年我們預計Berkshire光是在鞋類方面的銷售額就達到5.5億美元，而總計稅前獲利極有可能超過8,500萬，記得在五年前我們根本就沒想到會跨進鞋類這一行，現在光是在這個產業所雇用的員工就超過7,200人，現在我每天上班，都會邊開車邊唱，沒有一個行業會像賣鞋這一行，策略計畫還有很多發揮的空間。
在Berkshire，對於將來會進入那個產業，我們並沒有特定的看法，事實上，我們常在想對於一家大型企業的股東來說，與其追求具有遠景的新創事業有時反而有害，所以我們比較偏愛專注於那些我們想要擁有的經濟型態以及我們喜愛一起共事的經理人，剩下的就只看我們有沒有足夠的運氣，找到同時擁有這兩項特點的組合了，在Dexter我們確實找到了。
接下來讓我們休息一下，進段小廣告，雖然他們擁有商業界的寶石，但我們也相信Harold與Peter(他們對於現金都不感興趣)做了一個正確的決定，將Dexter的股份轉為Berkshire的股份，他們所做的，實際上等於將一家規模小的好公司的全部權益轉成一家大規模好公司的一部份權益，這樣的轉換並不會產生租稅負擔，同時還可享有依個人意願隨時進行贈與或變現的好處，如果他們的家族成員有意願，他們可以依照自己的想法追求不同的目標，而不必像過去那樣所有的資產全部綁在一家私人的企業。
基於租稅規劃以及其他理由，私人企業通常很難透過延伸本業以外的投資達到分散風險的目的，相對的，在Berkshire我們可以很輕易地就多角化，因此藉由經營權移轉至Berkshire，Dexter的股東可以很輕易地就解決轉投資的問題，更重要的是，雖然Harold與Peter現在持有的是Berkshire無控制權的股份，而不是原先Dexter具控制權的股份，但他們很清楚自己將被視為真正的合夥人，同時我們也會以經營者的心態參與，所以一旦他們決定將自己的投資轉為Berkshire的股份，那麼從合併那天開始，他們就可以確定本身的投資成果將會與我個人的投資成果相當，而因為我個人絕大部份的身家都擺在Berkshire，也因為我個人從不會自公司身上取得特殊的股份或員工認股權，所以我個人的成敗得失也將與其他所有公司股權持有人一致。
此外，Harold與Peter也相當了解，在Berkshire我們言出必行，在可見的未來幾十年內，Berkshire的控制權與文化將不會有所改變，最後同時也是最重要的一點，Harold與Peter可以確定將能夠繼續經營原來的企業，這是他們最喜愛的工作，這點不會因為合併案完成而有任何的改變，在Berkshire，我們不會雞婆地去提醒打擊率高達四成的強打者應該要如何揮棒。
我想這些的道理同樣也適合其他大型私人企業的所有者，所以如果你有公司的情況符合我們的標準的，請務必讓我知道，在年報的後段有我們擬購併企業的標準。
