去年當我們完全取得GEICO的所有權之後，我們曾對它抱以深切的期望，如今這些期望不但全部實現，甚至是有過之而無不及，不論是從企業或個人的觀點來看皆是如此，GEICO的領導者TonyNicely不但是一個傑出的經理人同時也是令人感到愉快的工作夥伴，不論在任何的情況下，GEICO永遠都是我們價值不菲的珍貴資產，有Tony負責掌舵，GEICO甚至邁入幾年前根本就想像不到的營運高峰。
GEICO的成功沒有任何深奧的道理，該公司的競爭優勢完全拜其超低成本的經營模式所賜，低成本代表低售價，低售價自然能夠吸引並留住優良的保險客戶，而整個營業流程在滿意的客戶向他們的朋友推薦GEICO時劃下完美的句點，靠著客戶的推薦，GEICO每年至少因此增加100萬張保單，佔新接業務量的半數以上，也使得我們新接業務成本大幅下降，從而又進一步降低我們的成本。
這種模式在1996年大放異彩，自動上門的保險量成長了10%，過去二十年來，該公司最高也不過是在有一年達到8%而已，更好的是，這些自願保單的增加主要源自於非制式的保單市場，這個市場對GEICO來說算是亟待開發的一塊，我之所以一再強調自願保單的原因在於，從別處分配到的集體性非自願的保單根本就沒什麼利潤，那方面的成長就可有可無。
如果不能產生合理的承保獲利，GEICO保費收入的成長就沒有任何意義，不過再一次我們得到的答案是正面的肯定，去年我們順利達到原先設定的承保目標，甚至還超越，不過我們真正的目標不是要擴大承保的利差，而是將利潤透過價格的調整回饋給客戶，在這樣的策略之下，我們相信1997年的成長一定還會超越1996年的表現。
同時我們也預期會有新的競爭者加入直效行銷的市場，而現有的一些競爭同業也有可能會擴大他們的營業區域，不過不管怎樣，我們目前所建立的規模經濟，絕對可以確保甚至是擴大我們現在佔有的經濟堡壘，我們在擁有最高市佔率的地區盡量降低成本，預期還會將成本進一步地降低，GEICO永續性的成本優勢是當初在1951年吸引我投資該公司的主要原因，當時整家公司的市值不過只有700萬美元，而那也是為什麼我在去年願意花23億美元買下另外一半不屬於Berkshire的股權的原因。
想要讓一家好公司的表現發揮到極致，必須依賴優秀的管理人員與明確的目標方向，值得慶幸的是我們已經有像Tony這樣優秀的專業經理人以及絕對不會動搖的目標，而為了確保GEICO所有的組織成員都能像Tony一樣專注一致，我們需要一套能夠搭配的薪資酬勞計畫，所以在整個購併案完成之後，我們立刻落實執行。
現在，以Tony為首的幾個主要高階經理人所領取的薪資獎勵主要就看兩個指數:(1)自願性保單的成長，以及(2)常態性保單承保的獲利(指留在公司超過一年的保單)，此外，我們也將同樣的標準運用於公司每年員工盈餘分配的計畫，所以基本上在GEICO每個人都知道真正重要的是什麼。
GEICO這項計畫充分說明的Berkshire薪資獎勵的原則，那就是必須要能夠達到以下目標(1)適用於個別公司經營狀況(2)簡單明瞭的規則，如此可以很清楚的加以衡量(3)與每個參與的員工直接相關；所以很自然的，我們避免給予員工不勞而獲的樂透彩，比如說Berkshire的認股權，其最終的價值可能由極少到極大，但這卻不是那些我們想要影響其行為的人員所能夠直接控制影響的，在我們的觀念中，不合理的薪資獎勵辦法，不但是浪費股東的錢，同時也會讓旗下的經理人分心而產生不當的行為。
每一季，GEICO公司總共9,000名的員工都可以看到根據盈餘分配計畫所計算出來的結果，1996年他們確實享受到這項成果，因為根據這項計畫所計算出來的數字早已打破當初規劃時的最高上限，連我也知道要如何解決這個問題，那就是把上限再擴大，到最後，員工總共分配到年度獲利的16.9%，金額將近有4,000萬美元，遠高於過去五年平均不到10%的比率，同時在Berkshire對於員工辛勤工作的表現，我們絕對不會回以更高的門檻，如果GEICO的員工繼續保持如此優異的表現，我們還會繼續提高獎勵的上限。
負責管理GEICO資金的LouSimpson同樣繼續其優異的表現，去年他的投資組合超越S&P500指數整整6.2個百分點，關於Lou在GEICO的表現，再一次我們將其獎勵計畫跟其投資績效綁在一起，不看GEICO的承保績效或整體的成績，而是以過去四年平均的投資績效為準，對於有些保險公司不分承保部門或投資部門，完全不顧一方優異的表現可能被另一方糟糕的表現所抵消掉的情況，而將其薪資獎勵計畫完全綁在一起，一視同仁的做法感到愚不可及，在Berkshire如果你的打擊率高達三成五，我可以向你保證絕對不會虧待你，即使其他同隊的球員平均打擊率只有二成而已，不過很慶幸在GEICO，不論是在保險或投資部門，我們都擁有像Lou與Tony這類足以列入名人堂的優秀球員。
