在做這項投資之前，我竟然沒有把注意力擺在一直為航空深深所苦、居高不下的成本問題之上，在早年，高成本還不致構成重大的威脅，因為當時航空業受到法令的管制，航空業者可以將成本反映在票價之上轉嫁給消費者。
在法令鬆綁的初期，產業界並未立即反應此狀況，主要是由於低成本的業者規模尚小，所以大部分高成本的主要業者仍然勉力維持現行的票價結構，不過隨著時間慢慢地發酵，在長久以來隱而未見的問題逐漸浮現的同時，舊有業者完全無競爭力的高成本結構卻早已積重難返。
隨著低成本營運業者座位容量的大幅擴增，超低的票價迫使那些高成本的老牌航空公司也不得不跟進，然而額外資金的挹注(也包含我們在美國航空的那筆投資)，延遲這些老牌航空公司發現這項問題的時機，然而終究到最後，基本的經濟法則還是戰勝一切，在一個沒有管制的商品制式化產業，一家公司不是降低成本增加競爭力，就是被迫倒閉關門，這道理對於身為公司負責人的我，可說是再清楚也不過了，但是我竟然疏忽了。
美國航空的總裁-SethSchofield一直致力於改正該公司長久以來的成本結構問題，不過到目前為止，仍然力有未殆，一部份的原因在於，他所面對的是一個不斷變動的目標，因為部份航空業者幸運地取得勞資雙方的協議，另一些業者則受惠於破產法令的保護，可以有一個全新出發的成本，(就像是西南航空的總裁-HerbKelleher所說的破產法對於航空業者來說，就好像是得到了一次健康的spa)，此外，對於哪些在合約上受到保護得以獲得高於市場水準薪資的勞工來說，只要他們發現自己的薪資支票仍能按時兌現，就會全力地捣N茰p薪的提議。
儘管面臨目前的困境，美國航空還是有可能完成降低成本的任務，以維持長期繼續生存的能力，不過到目前為止，還很難確定一定能夠成功。
因此，在1994年底，我們將美國航空帳面的投資金額調降為8,950萬美元，當初一美元的投資等於僅剩下25美分的價值，這樣的舉動反應出將來我們的特別股有可能完全或大部分地恢復其價值，但同時也有可能到後來變得一文不值，不論最後的結果為何，我們必須謹記一項投資的基本原則，那就是你不一定要靠那些已失去的賺回來。
本次打銷美國航空投資價值的會計影響有點複雜，根據一般公認會計原則的規定，保險公司在資產負債表上必須將它們的投資以市價列示，因此截至去年第三季止，我們在美國航空投資的帳面價值是8,950萬美元，大概只有原始成本3.58億美元的25%，換句話說，在當時我們的淨值就已反應了這項調整。
不過到了第四季，我們認為這種下跌的情況，套句會計的專有名詞，並非屬於暫時性的，所以我們必須將這筆向下調整的金額反應在損益表之上，然而這個動作對於本公司的淨值並不會再造成任何的影響，因為早在第三季我們便已反應過了。
在即將召開的美國航空年度股東會中，查理跟我決定不再續任董事，當然要是Seth總裁覺得有任何需要我們幫忙的地方，我們願意提供任何諮詢服務。
其他事項
去年有兩位對Berkshire貢獻卓著的經理人決定退休，分別是資本城/ABC的DanBurke與富國銀行的CarlReichardt，Dan與Carl近年來在各自的產業都面臨到相當大的挑戰，但他們傑出的管理能力使得他們經營的事業在這段期間內仍能保有出色的盈餘，並賦予公司光明與璀璨的前景，此外，對於他們的離開，Dan與Carl都已作好準備，將公司交由能幹的人才接手，我們對他們報以深深的敬意。
大約有95.7%的有效股權參與1994年的股東指定捐贈計劃，總計約1,040萬美元捐出的款項分配給3,300家慈善機構。
每年都有一小部份的股東由於沒有將股份登記在本人的名下，或是沒能在60天的期限內，將指定捐贈的表格送回給我們，而沒辦法參加我們的指定捐贈計畫，凡是不符合規定者，都不能參加這項計畫，也因此我們敦促不管是原有或新加入的股東，仔細閱讀年報上有關股東捐贈計畫的詳細內容，
想要參加這項計畫者，請確定您的股份是登記在自己而非股票經紀人或保管銀行的名下，同時必須在1995年8月31日之前完成登記，才有權利參與1995年的捐贈計畫。
1994年我們只進行了一項小型的購併案-那是一家鞋業的連鎖店，然而對於尋找好的候選對象，我們的興致與過去一樣熱烈，對於買進與購併標準請參閱附錄。
