大家可以看到，史考特飛茲的盈餘在我們買下之後持續穩定的增加，不過在此同時淨值卻未呈等比例的增加，也因此在我們買下該公司時，就已經相當不錯的股東權益報酬率，到現在又變得更加優異，我們甚至可以拿它與財星五百大作比較，事實上以史考特飛茲的規模，若單獨計便得以列入五百大之林。
以所能得到最新的1993年五百大名單來說，該公司的股東權益報酬率可以名列第四，故事還沒結束，前三名分別是Insilco、LTV與Gaylord，全部都是因為當年度脫離破產邊緣，除了當年因為債務獲得免除致使盈餘暴增之外，其他年度的獲利皆乏善可陳，因此若扣除這些沒什麼營運的爛果子的話，史考特飛茲的股東權益報酬率足以名列財星五百大首位，遠遠比其他對手拋在腦後，甚至是第十名的兩倍之多。
或許你會認為史考特飛茲的成功不過是盈餘循環的高峰、獨佔壟斷或是靠財務槓桿，不過全都不對，這家公司真正成功的原因在於總裁RalphSchey優異的管理技能，這點在後面我們還會詳加報告。
接下來是之前說過的會計課，我們支付超過史考特飛茲帳面價值1.426億美元的溢價，將會被記錄在Berkshire的資產負債表上，詳細的細節我就予以省略(這些在我們1986年年報的附錄都有)，而溢價在登錄之後，不管怎樣都必須按年攤銷當作成本，並顯現在每年的盈餘報表之上。
下表顯示，第一欄是Berkshire每年必須慢慢地攤銷購買史考特飛茲所產生的溢價的餘額，第二欄是每年必須攤銷的金額，這些費用對現金部位或稅負支出都不會有影響，同時就我們的觀點而言，也沒有任何實質的經濟意義(雖然很多會計師可能不同意我們的看法)，這不過是讓我們的帳列投資成本能夠慢慢減少，到最後終與史考特飛茲本身帳列淨值一致的方法而已。
大家可能注意到截至1994年底為止，帳列的溢價還剩下5,420萬美元，這個數字若再加上史考特飛茲當年底的淨值9,400萬美元的話，就等於Berkshire帳上持有該公司的投資成本1.482億美元，這個數字甚至不到當初我們買下它時的一半不到，然而史考特飛茲現在每年所賺的錢，卻是當時的二倍，很明顯的，其實質價值一直都在成長，然而透過溢價攤銷，Berkshire帳上持有的投資成本卻一再向下調整。
史考特飛茲實質價值與其在Berkshire帳上的帳面價值差距越來越大，如同先前我曾經提到而現在也很高興在重申一次，這種不對稱的現象完全都要歸功於RalphSchey-這位專注、聰明且高格調的經理人。
Ralph之所以能夠成功的原因並不複雜，我的老師葛拉漢四十五年前就告訴我，畫蛇不必添足，爾後在我個人的投資生涯，我相當驚訝地發現，這道理也適用在企業管理之上，經理人真正應該做的是把基本工夫做好而不分心，這正是Ralph的做事方法，在設立好正確的目標後，並毫不猶豫放手去做，至於在私底下，Ralph也是很好共事的人，對於問題他坦率直言，自信卻不自大。
我忘了經驗豐富的Ralph今年真正的歲數?但我確信他跟我們旗下其他許多經理人一樣，老早就過了65歲，在Berkshire，我們注重的是績效，而不是年資，查理今年71歲，而我64歲，兩人都把拳王GeorgeForeman的照片擺在桌上，你可以記下，我們對於強制退休年齡的反感將會與日俱增。
實質價值與資金分配
了解實質價值，對經理人來說，其重要性與投資人一般，當經理人本身在做資金分配的決策時-也包含決定買回股份，必須確定這些舉動能夠增加公司的實質價值，並盡量避免損害實質價值的舉動，這原則看來理所當然，但是違反的情況卻屢見不鮮，而只要不當的決策形成，股東的權益立即就會受到傷害。
舉例來說，在思考企業合併與購併活動時，許多經理人都會專注於每股盈餘是會被稀釋或是反稀釋(或是在金融機構，則是每股帳面價值)，過分強調這點是相當危險的，回到我們先前所舉大學教育的例子，假設一位25歲MBA一年級的學生，考慮將他個人未來的經濟利益與另一位25歲的工人做結合，他會發現如果現在尚無謀生能力的他，要是現在與工人做一比一的合併的話，他往後幾年的賺錢能力將會立即大幅提升，但是你想這位MBA會笨到接受這樣的提議嗎?
談到企業購併，對於可能的買主來說，只專注於現在的獲利情況卻不管潛在的賣方擁有不同的前景、不一樣的非營業資產或不同的資本結構，是一件很愚蠢的事，在Berkshire我們不知拒絕了多少那種雖然會讓短期盈餘美觀但卻可能損及每股實質價值的合併案或投資機會；總之我們的方式乃效法WayneGretzky的建議，要緊盯小精靈的去向而不是它現在的位置，結果長期下來比起運用一般的投資標準方法，我們的股東因此多賺了好幾十億美元。
很遺憾的是，大部分的購併交易案都充滿了不公平性，對於被購併方來說，算是得到解脫，購併一方的管理階層則名利雙收，旁邊的投資銀行家與專業顧問也都能跟著大撈一筆，只不過真正受害的卻是購併方背後全體的股東，他們損失慘重，原因在於購併公司最後所得到的實質價值通常遠比得到的低，就像是Wachovia公司已退休的領導人JohnMedlin說，這種事做太多，就好像是在倒寫連鎖信一樣。
