財報中有一個叫做商譽攤銷的費用項目是大家要特別注意的，Berkshire每年固定提列的金額大約在五億美元左右，這個動作使得資產負債表上商譽的會計數追N鹉赀f減，但卻與實質經濟穩定成長的現況背道而馳，而就算是實質的經濟商譽價值維持不變，每年固定提列的商譽攤銷費用也會使得帳上的商譽與實際上的商譽價值間的差距日益擴大。
雖然我們無法給各位一個Berkshire實際價值的確切數字，這實在是很難去估算，不過查理跟我可以向各位保證，實際的數字絕對遠超過578億美元的帳面價值，許多事業包含水牛城新聞報與喜斯糖果在內的實際價值大概是帳面價值的十五到二十倍之間，不過我們的目標是繼續讓子公司擴大這樣的差距。別處讀不到的經營故事
Berkshire的經營團隊在許多方面都與眾不同，舉個例子來說，這些先生女士大部分都已經相當有錢，靠著自己經營的事業致富，他們之所以願意繼續留在工作崗位上，並不是因為缺錢或是有任何合約上的限制，事實上Berkshire並沒有跟他們簽訂任何契約，他們之所以辛勤工作，完全是因為他們熱愛自己的事業，而我之所以用"他們"這個字眼，是因為他們對這些事業完全負全責，不需要到奧瑪哈做簡報，也不需要編預算送交總部核准，對於任何開支也沒有繁複的規定，我們只是簡單地要他們就像是經營自己祖傳百年的事業一樣來對待即可。
查理跟我與這些經理人保持互動的模式，與我們和Berkshire所有股東保持的互動模式一致，那就是試著盡量站在對方的立場為大家設想，雖然我本人早就可以不必為了經濟因素而工作，不過我還是很喜歡現在在Berkshire所做的這些事，原因很簡單，因為這讓我很有成就感、可以自由的去做我認為應該做的事，同時讓我每天都有機會與欣賞及信賴的人一起共事，所以為什麼我們旗下的經理人-在各自產業卓然有成的大師，一定要有不同的想法呢?
在與Berkshire母公司的關係上，我們的經理人通常恪守甘迺迪總統曾說過的名言，"不要問國家為你做了什麼，問問你為國家做了什麼?"以下就是去年一個最明顯的例子，這是有關R.C.Willey-猶它州傢具業的霸主，Berkshire是在1995年從BillChild家族買下這家公司的，Bill跟他大部分的經營團隊都是摩門教徒，也因此他們的店星期天從來不開張，這樣的慣例實在是不適合用在做生意上，因為對大部分的顧客來說，星期假日正是他們出外血拼的大好時機，不過儘管如此，Bill還是堅守這項原則，而且將這家店從1954年他接手時的25萬美金營業額，一路成長到1999年的3.42億美元。
Bill認為R.C.Willey應該也能夠在猶它州以外的地區成功開拓市場，因此在1997年我們在Boise設立一家分店，不過我還是相當懷疑這種星期天不營業的政策能否在陌生的地區抵抗每週七天無休的對手強力的競爭，當然由於這是Bill負責經營的事業，所以儘管我對這點持保留的態度，但是我還是尊重他的商業判斷與宗教信仰。
Bill後來甚至提出一個非常特別的提案，那就是他願意先花九百萬美元，以私人的名義買下土地，等建築物蓋好，確定營運良好之後，再以成本價賣回給我們，而要是營運不如預期，那麼公司可以不必付出一毛錢，雖然這樣他必須獨力承擔龐大的損失，對此我告訴Bill很感謝他的提議，但若Berkshire想要獲取投資的報酬，那麼它也必須同時承擔可能的風險，Bill沒有多說什麼，只是表示如果因為個人的宗教信仰而使得公司經營不善，他希望能夠獨力承擔這個苦果。
這家店後來順利於去年八月開幕，立即造成當地的轟動，Bill隨即就將產權辦理過戶，另外包含一些地價已高漲的土地，並收下我們以成本價開出的支票，還有一點必須特別說明，對於兩年來陸續投入的資金，Bill婉拒收取任何一毛錢的利息。
從來就沒有一家公開發行公司的經理人會這樣做，至少我個人沒有聽說過，所以各位不難想像能夠與這樣的經理人共事，讓我每天早上上班時都雀躍不已。
附帶一提的是，在八月簡單的開幕儀式之後，一個月後我們在Boise舉行了盛大的開幕儀式，自然我也受邀參加開幕剪綵，(我必須強調看來你們的董事長還是有點用處的)，在致詞時我告訴在場的來賓銷售狀況遠超過我們當初的預期，讓我們成為Idaho地區最大的傢具店，遠遠將其他同業拋在腦後，而等到致詞快結束時，我突然想起來，當初決定在Boise開店的，正是我的主意。
產物意外險的經營
保險是我們最主要的本業，當然其他事業也相當重要，想要了解Berkshire，你就必須知道如何去評估一家保險公司，其中主要的關鍵因素有(1)這個行業所能產生的浮存金數量(2)以及它的成本(3)最重要的是這些因素長期的展望。
