國內的紡織業所面臨的是全球產能過剩的商品化產品的激烈競爭，我們所面臨的問題主要歸因於直接或者是間接來自於國外低勞力成本的競爭。但關廠絕對不是本國勞工的錯，事實上比起美國其他產業的勞工來說，紡織業的員工薪資水準低得可憐，在勞資協議時，工會的幹部與成員充份體認到整個產業所面臨的困境，從未作出不合理的調薪要求或不符生產效益的訴求，相反地，大家都努力的想要維持競爭力，而即使到了公司最後清算的時刻，他們仍極力配合，而諷刺的是，要是工會表現的過份一點，使我們早一點體認到這行不具前景而立刻關廠，或許我們的損失可能會少一點。
長久以來，我們一再面臨是否該投入大量的資本支出以降低變動成本的抉擇，每次提出的企劃案看起來都穩賺不賠，以標準的投資報酬率來看，甚至比起我們高獲利的糖果與新聞事業還好的許多。
但這預期的報酬最後都證明只是一種幻象，因為我們許多競爭者，不論是國內或者是國外，全都勇於投入相同的資本支出，使得降低的成本被迫全數反應在售價之上，在個別公司看來，每家公司的資本支出計劃看起來都再合理不過，但若整體觀之，其效益卻完全被抵銷掉而變得很不合理，就好比每個去看遊行隊伍的觀眾，以為自己只要蹎一蹎腳就可以看得更清楚一樣，每多投入一回合，所有的競爭者投注的金額就越高，但投資報酬卻每況愈下。
最後的結果是我們面對一個悲慘的抉擇，大筆的資本支出雖然可以令我們的紡織事業得以存活，但其相對的投資報酬卻是少得可憐，每次投入一筆資金，依然還是要面對國外低成本的強力競爭，若不再繼續投資，將使我們更不具競爭力，即使是與國內同業相比，我總覺得自己就好像伍迪愛倫在他某一部電影中所形容的:「比起歷史上的任何一刻，此時人類面臨抉擇的路口，一條通往絕望的深淵，而另一條則通往毀滅，請大家一起祈禱讓我們有足夠的智慧去作正確的決定」。
想要對在商品化產業是否應繼續投資作決定，看看Burlington工業-20年來全美最大的紡織公司，1964年該公司的營業額約為12億美元(Berkshire則約5,000萬)，他們在行銷與生產上擁有我們無法比擬的優勢，當然盈餘數字也比我們要好看得多，當時它的股價為60塊(Berkshire則約13塊)。
之後Burlington決定固守紡織本業，直到1985年營業額達28億美金，在此20年間該公司總計投入約30億美金的資本支出，這數字遠比其它同業高出許多，換算每股投入約200美元，而我相信大部份的花費都用於降低成本與擴張之上，就該公司決定固守本業的決定而言，這種投資決策絕對是合理的。
但儘管如此，比起20年前該公司現在的實際銷售數字與投資報酬卻是大不如前，該公司現在的股價是34元，若考慮1965年每二股配一股計算在內，大約略高於當年的60元，而在此同時，消費者物價指數卻早已增加三倍，因此每股大約僅剩下當初三贩N坏馁徺I力，雖然每年有固定的盈餘發放，但其購買力同樣受到嚴重的減損。
這個對股東來說最悲慘的結局，說明了花費大量人力物力在錯誤的產業所可能導致的後果，這種情況有如山謬傑克森的那匹馬，一隻能數到10的馬是隻了不起的馬，卻不是了不起的數學家，同樣的一家能夠合理運用資金的紡織公司是一家了不起的紡織公司，但卻不是什麼了不起的企業。
從個人的經驗與觀察得到一個結論，那就是一項優異的記錄背後(從投資報酬率的角度來衡量)你划的是一條怎樣的船更勝於你怎樣去划(雖然不管一家公司好或壞，努力與才能同樣重要)，幾年前我曾說當一個以管理著名的專家遇到一家不具前景的公司時，通常是後者會佔上風，如今我的看法一點也不變，當你遇到一艘總是會漏水的破船，與其不斷白費力氣去補破洞，還不如把精力放在如何換條好船之上。
有關我們在紡織業投資的”輝煌歷史”還有一段後話，有些投資人在買賣股票時把帳面價值看得很重(就像早期我的作風一樣)，也有些經濟學者相信重置價值在計算一家公司的股價相當重要的參考依據，關於這兩種說法在經過拍賣紡織機器設備後，可讓我好好地上了一課。
賣掉的設備(包括部份先前已處分的)滿滿一工廠全為堪用品，原始成本為1,300萬美金(包括近幾年投入的二百萬)，經過加速攤提折舊後，帳面價值86萬，雖然沒有人會笨到再繼續投資，但要買一套全新的設備也要花三、五千萬美金。
但你知道嗎?整廠機器處贩N皇盏�16萬，扣除掉處份所耗費的成本，最後一毛也不剩，我們在幾年前買5,000塊一隻的紡紗開價50元都沒人要，最後以幾近下腳價格的26塊賣掉，連付搬運的工資都不夠。
想想看二家水牛城報攤或一家喜斯糖果店舖所能發揮的經濟價值還比它高，而這些有形資產在幾年之前，不同的經濟環境之下，卻能一口氣僱用上千個人。
