Able电子公司的管理层决定要进行多元化经营，他们提供给Baker糖果公司一个换股方案，每三股Baker的股票转换为Able公司两股的股票。Baker公司的股票持有人会非常乐于接受这样的方案，因为两股Able电子公司的股票值＄200，而三股Baker股票只值＄150，显然这是一个非常吸引人的建议，于是合并被通过。
于是我们有了一家新公司——Syner公司，公司发行在外的股票333333股，利润200万美元，每股收益＄6，于是在1966年这个合并完成后，我们发现公司的每股收益增长了20％，从＄5增长到＄6。这样的成长速度证明了Able电子公司的20倍市盈率是值得的，因此，Syner公司的股票价格从＄100涨到＄120。
1年后，Syner公司又发现了Charlie公司，公司的利润是每股＄10，发行在外的股票是100000股。Charlie公司从事军用仪器的生产，风险较高，市盈率只有10倍，每股售价＄100。Syner公司吸收合并了Charlie公司，换股价是1:1。在1967年底，合并的公司有300万美元的利润，发行在外的股票433333股，每股收益＄6.92元。我们发现多角化经营确实创造了成长.
事实上，每家公司并没有增长，只是通过简单的合并，投资者就会看到以上的公司的三年业绩。显然Syner公司是一家成长型的股票，它的优异的表现甚至可以使它的市盈率更高。实际上，只要Syner公司收购的公司越多，它的每股收益就成长得越快，它的股票就越有吸引力，它的市盈率就会越高。整个事件就象一个链条，只要收购在继续，所有的投资者都会受益。当然，这个过程不会持续很长时间。
1968年1月19日，号称“多角化之父”的LittonIndustries公司宣布第二季度的盈利将会大大低于预期；该公司10年来每年都保持20％左右的成长。市场对多角化公司产生了严重的不信任，在随后的抛售风潮中，多角化公司的股票下跌了40％。下表是当时几家公司的股价变动情况。
其实，这種收购的手法在现在的一些成长型公司中依旧在使用，只不过领域集中在一个或少数几个行业。Cisco公司90年代持续的业绩增长很大一部分来自收购，每年Cisco公司都要收购20家以上的公司，这種收购当然有业务领域拓展的考虑，但更多的是利用收购公司的高市盈率和被收购公司的业绩来制造每股赢利成长的现象。据统计，Cisco每年的销售额中30%～50%是来自新收购公司的贡献。这種成长方式在股市向上时，是一種最快速的增长方式。而股市一旦低迷，就会遭到投资者的抛压。
业绩为王：概念股的泡沫
当多角化泡沫破灭以后，投资基金的经理们开始寻找新的魔术词语。他们不再对合并协同（Synergism）感兴趣，而转向了最基本的概念——业绩（Performance）。显然，如果一家投资基金的收益率高于其他的基金，它的股票必然更好卖。
一些基金也确实做到更好的业绩——至少是在短期内做到了。FredCarr的企业基金（EnterpriseFund）1967年的收益率达到了117％，次年达到了44％。而同期的标准普尔指数分别为25％和11％。这样的表现使得更多的钱进入该基金和其他有辉煌业绩的基金。这次公众不再赌黑马，而是在赌骑手了。
这些骑手是如何做的呢？他们把投资组合集中在一些有活力的股票上；这些股票都有一个好的故事；只要他们发现有更好的故事，他们就会立即转移投资。这種策略在一段时间内非常有效，引来了众多的模仿者，这些后来者很快形成了所谓的投机基金（“go-go”fund）。这个业绩游戏扩展到所有投资机构中，甚至大学捐赠基金的经理也被迫追求业绩。业绩投资（PerformanceInvesting）占据了60年代末的华尔街。对基金经理的要求非常简单：集中持有少数几支股票，如果有更好概念的股票出现，立即更换新的股票。由于短期业绩表现是如此的重要，最好的方式就是购买那些有激动人心的概念并且可信的股票，你必须确信市场现在就能够认识到你的股票的价值，而不是遥远的将来。这就是所谓“概念股”产生的由来。
但是即使你的故事不是完全可信，只要你向投资经理证明大众会相信这个故事，就足够了。华尔街年轻一代的投资经理只认好概念或好故事，最后发展到任何概念都可以。右表是几个典型的概念股票的股价变动。
其中四季医护中心是医疗保健概念股；全國学生营销的概念是专为年轻人服务的公司；而表现系统（PerformanceSystems）则是明尼珍珠鸡快餐连锁店，为了迎合金融界的需求，改名表现系统。该公司在股价上升到最高点时，并没有盈利，市盈率达到无穷大。
为什么这些股票表现如此之差？通常的解释是他们的市盈率高得离谱，当从100倍的市盈率跌到正常的20倍时，投资者就损失了80%的投资。大部分概念股公司都是创办人经营，而不是职业经理人，管理经验严重不足，经营不善，遇到严重的問題。当1969年到1971年的熊市来临时，这些股票迅速地下跌，概念股的泡沫破灭了。虽然追求优秀的业绩并没有错，但是这種疯狂的每星期、每月都要评估业绩的做法造成了灾难性的后果。
